Un buen comienzo es el poder contar con un equipo con habilidades blandas fortalecidas, especialmente, la comunicación empática y la escucha activa. Considere a esas dependencias como “clientes” de su proyecto y esté dispuesto a escucharlos de esa misma manera. Bríndeles permanente información, formación/actualización y acompañamiento durante el proceso de cambio como mínimo. Esfuércese por mantener una comunicación proactiva, diligente y oportuna, de puertas abiertas y focalizada, generando espacios frecuentes y “cara a cara” donde ellos tengan la oportunidad de resolver sus inquietudes con confianza en su proyecto y diluyendo, en sus propios ritmos, el temor al cambio. Vincular en las interacciones de mayor impacto patrocinadores, Alta Gerencia o líderes de influencia, que promuevan y comprendan la importancia de la alineación entre las áreas para aspirar a una gestión de activos de excelencia.  

En estos casos es muy importante planificar el cambio e integrarlo al plan de implementación. Una buena estrategia es acudir a un modelo de intervención para el cambio que se ajuste a la cultura organizacional –en caso de que la Organización no lo tenga definido en su área de Talento Humano-, y ser riguroso en su aplicación. Las teorías del Cambio existen precisamente para apoyar este tipo de cambio que es profundo y amplio. Es un cambio que no sucederá de un momento para otro y por ello debe ser sistemático, paso a paso, con responsables precisos y habilitados. Este tipo de cambio debe permear poco a poco el comportamiento organizacional, por ello es recomendable formar “masa crítica”. Una manera de hacerlo es poblar con innovadores y líderes de influencia, su equipo implementador. Además, es fundamental que la Alta Gerencia entienda esta transformación y la respalde.

Con comunicación, formación y acompañamiento. Identifique los beneficios del cambio para esas personas y condúzcalas, sin señalamientos ni confrontación, a la comprensión de esas ganancias y del “propósito superior” que trae todo cambio consigo. Sostenga en su discurso ese propósito superior siempre que se comunique con estas personas. Construya el cambio a partir de la experiencia que estas personas poseen, resignificándolo, e invítelas a participar porque sin duda tienen mucho que aportar. Sea incluyente, pero asegúrese de no “engancharse” en discusiones bizantinas buscando la defensa del proyecto. Sea argumentativo e identifique el temor de esas personas al cambio. Evalúe y actúe, si esos temores son fundados, si pueden ser resueltos objetivamente, si son de su competencia o si usted puede ser un facilitador en su solución. De lo contrario, no se desgaste y ejecute su plan de cambio sin focalizar las acciones en los más resistentes, más allá de lo anteriormente dicho. Si el proyecto está patrocinado por la Alta Gerencia, tarde o temprano los más resistentes agotarán sus tiempos razonables de adaptación y migrarán, por reflejo, a la fase de exploración y compromiso con el cambio, al verificar que otros –los menos resistentes- ya se encuentran disfrutando de los beneficios del cambio. 

Con comunicación, formación y acompañamientosostenidos y ajustados a la cultura organizacional. Asegúrese de que los líderes de la implementación, la Alta Gerencia, los patrocinadores y su equipo de proyecto, sean los primeros en tener claro el propósito. “Es imposible vender ideas que uno mismo no ha comprado”. Como estrategia, el Diálogo Socrático es una buena manera de transferir propósito. Además, todo mensaje de comunicación y contenido de formación debe, de algún modo, hacerlo visible no solo para la recordación sino, y especialmente, para la comprensión. 

Con comunicación, formación y acompañamiento. Identifique los beneficios del cambio para esas personas y condúzcalas, sin señalamientos ni confrontación, a la comprensión de esas ganancias y del “propósito superior” que trae todo cambio consigo. Sostenga en su discurso ese propósito superior siempre que se comunique con estas personas. Sea incluyente, pero asegúrese de no “engancharse” en discusiones bizantinas buscando la defensa del proyecto. Sea argumentativo e identifique el temor de esas personas al cambio. Evalúe y actúe, si esos temores son fundados, si pueden ser resueltos objetivamente, si son de su competencia o si usted puede ser un facilitador en su solución.Si conoce muy bien a estas personas, tal vez pueda identificar fácilmente aquello que las motiva en el trabajo y en su desarrollo; en ese caso, busque vincular esos motivadores con los logros de la compañía, de las áreas, de los equipos y de ellas como parte de un todo. De lo contrario, no se desgaste y ejecute su plan de cambio sin focalizar las acciones en los más resistentes, teniendo en cuenta lo anteriormente dicho. Si el proyecto está patrocinado por la Alta Gerencia, tarde o temprano los más resistentes agotarán sus tiempos razonables de adaptación y migrarán, por reflejo, a la fase de exploración y compromiso con el cambio, al verificar que otros –los menos resistentes- ya se encuentran disfrutando de los beneficios del cambio. 

En organizaciones jerárquicas o tradicionales, sería “ideal” tener un área transversal y exclusiva directamente como gestora del tema, pero con enlaces dedicados (tiempos), conocedores (formados) y comprometidos (responsabilidades y alcance claros) en las diferentes áreas. Además, como la gestión de activos es, en sí misma, una forma de administrar una empresa intensiva en activos, se requiere apoyo gerencial, por lo que tal dependencia debería estar respaldada por el más alto nivel. Si la organización es de tipo matricial y se trabaja por procesos, podría estar en niveles másbajos,pero con la suficiente autonomía para influenciar en los procesos. 

El impacto dependerá decómo es la estructura de la organización, su tamaño, edad y el grado de evolución de la misma. Algunos modelos de cambio organizacional sugieren restructurar los equipos de trabajo “si es necesario”. Cuando se trata de cambios que implican la misión y visión de la organización, el impacto estructural es profundo y la adopción de la estructura en sí misma, es un proyecto de cambio. La gestión de activos es una forma de administrar los activos de una organización; como proceso debería ser transversal –de apoyo- y como área debería “acompañar”, desde la excelencia técnica, a las áreas intensivas en activos; idealmente con “enlaces” dedicados (tiempos), conocedores (formados) y comprometidos (responsabilidades y alcance claros) en cada área cliente. Debe estar jerárquicamente en un nivel que le conceda suficiente injerencia sobre las áreas para llegar a materializar los resultados propios de la gestión de activos.  

Genere conversaciones frontalescon la Alta Gerencia que expliciten la iniciativa, programa o proyecto y su relación con los objetivos estratégicos de la organización. Recuérdele que los cambios solo son realidad cuando las nuevas prácticas permean la cultura organizacional gracias a que las personas implicadas las operacionalizan y las vuelven cotidianas en el tiempo. Que esto suceda depende de la convicción y el compromiso que se promueva y movilice entre ellas. El “deseo” de cambiar no surge por sí solo y el “hacerlo” bien no responde al mandato per se, el “querer” es algo que solo se puede estimular. Para ello, se cuenta con estrategias bien conocidas y desarrolladas por la Psicología Organizacional y la Gestión del Talento Humano. De ahí la necesidad de contar con un frente conocedor y “habilitado” para la gestión del cambio en los proyectos. Si debe demostrar con hechos y datos la necesidad, explore en la organización cómo ha sido el manejo del cambio, su impacto y los resultados que se han obtenido al contar o no con él, es decir, casos de éxito y de fracaso. Notará que la gran mayoría de las fallas en los proyectos pudieron haberse evitado con una adecuada gestión del cambio. Algunas variables a considerar para evaluar los resultados de administrar o no el cambio en el histórico de proyectos, pueden ser: ¿se logró el objetivo del proyecto en los tiempos y con la calidad esperada?, ¿el cambio permaneció en el tiempo y se volvió cotidiano?, ¿permeó el cambio a los interesados de manera natural y sin mayor traumatismo?, ¿cuentan los impactados con las nuevas competencias y capacidades que el cambio introdujo?, ¿la productividad aumentó cuando el proyecto entró en operación?, ¿se materializaron y se volvieron visibles los beneficios del cambio?, ¿cuánto le cuesta a la organización la no adopción del cambio?, entre otros.